OKR管理法逐渐在中国普及，无论你是OKR的先行者，又或者是即将成为OKR的践行者，推行OKR的路上一定会有很多困惑和不解，即使是这样，我们的团队都在不断尝试改变、挑战，力争在时代的惊涛骇浪中站稳脚跟。
考虑到篇幅太长，本文将会根据不同的情景，先撰写六大部门的OKR案例，解答你的疑惑。分别是：
“大华是网络公司的人事经理，公司最近想要开发一个新的项目，但是大华发现，目前公司研发团队并不能支撑项目的完成，且专业度不够，因此需要招纳更多专业人才”
根据上述情况，大华需要制定什么样的OKR呢？源目标OKR给你亿点点思路：
对于HR来说，制定OKR并不难，所包含的内容主要就是招聘，入职，培训和发展，员工关系，员工满意度，薪酬和福利。每个周期根据企业发展的方向调整OKR的重点即可。
“陈晔是某股份有限公司的CFO，刚刚开完了公司第三季度的OKR复盘会，从复盘的结果来看，公司在前三个季度的开支相对较大，利润率比较低，因此需要在第四季度甚至2022年压缩预算，以及制定好2022年度的财务计划。”
陈晔作为财务副总裁或首席财务官，制定的OKR应该是更高层次的，应该具有战略意义。那么根据公司整体的战略发展，如何开源节流是关键问题，因此在第四季度应该制定什么样的OKR，我们来看看：
在源目标，部门间的协作通过软件可以更好的实现，只需简单@，就能邀请对方协作。如上案例，财务部的第三个OKR需要产品部门的支持，直接@产品部即可。
财务部门是每个公司最基础的配置，公司每天的决策也都是基于可用的资本和时间而做出的，部门的决策也直接影响着公司的财务健康。
“胡剑是网络公司的产品技术总监，去年开发一款SaaS软件，随着用户的不断增加，最近收到了很多用户提的意见，希望能够让这款软件跟企业微信、钉钉等平台打通，从而更方便企业的使用。”
产品质量如何？用户喜不喜欢？这两个问题是产研部门需要关注的核心问题。但是往往很多产研部的筑梦工程师只埋头拉车，不抬头看路，只在考虑我这个产品设计的有多牛，而不考虑用户真正的需求。
我们设计出的产品，不是让他成为一件只当摆设的艺术品，而是要成为一件实用的艺术品（美观又有用），因此在定OKR时，不要再局限于迭代版本、开发功能、修复bug这些。
可以着眼于客户真正的需求，比如说上文中客户对“软件与企业微信、钉钉等平台打通”的需求，或者也可以考虑，我们的产品是否能助力销售成单，真正体现我们产品的价值。
产研部门之间的工作衔接和协助非常多，因此OKR管理法中公开透明这一特性就极其重要，源目标通过目标地图展现每一个人的OKR（包括老板），横向纵向的对齐关系，一目了然。
“刘新是某创业公司的市场总监，公司9月份上线了一款社交软件，公司整体的战略计划是以一线城市为推广中心，再向二线三线城市扩散，持续增长用户。”
市场部门是一个双向的窗口，它需要尽可能好的多的展现公司产品的优势点，抓住用户的眼球，实现公司更好的绩效增长；另外，他也是用户传递需求的窗口，通过对用户习惯的分析，了解用户的真正需求，从而传递到企业产研/生产的部门，产出更多用户真正需要有价值的产品。
欣荣是一个从业10的资深销售，现在就业于一家创业公司，她面临的是完全不熟悉的市场、产品，公司也没有完整的销售体系，一切都要从0开始。她在上个季度已经完成了“破冰行动”，那么在这个季度，他又应该做出哪些尝试，制定什么样的OKR呢？
这是作为创业公司销售制定OKR的案例，人员结构比较简单，如果你是大型企业的销售，有完整的销售体系，公司刚刚转型做OKR，那么从公司发展的战略出发，整个部门的OKR又需要怎么定呢？
“小希是一家饭店的采购主管，每天需要有足够新鲜的货物供给，且因为近期的收益不好，需要压缩成本。那根据这些工作内容，小希应该制定什么样的OKR呢？”
OKR管理法，看起来简单，但是想要长久的推行下去并为公司能够带来实质性的效果，并非易事，除了需要持之以恒的坚持以外，还需要领导层的引导示范作用、全体成员的认可和执行以及一款简单实用的OKR软件，协助企业落地OKR时能够事半功倍。
